Norme et autonomie : comment agir dans la double contrainte ?

L’individu dans l’entreprise est soumis à une double contrainte me semble-t-il de plus en plus marquée : respecter la norme qui définit ce qu’il doit faire et comment, et faire preuve d’autonomie et d’initiative.

A quoi cela mène ? Comment gérer ce paradoxe ?

La profusion de normes

Sous le terme de « norme » j’entends tout ce qui définit la façon de faire : procédures, règles du jeu, processus, modes opératoires, organigrammes, … sont des éléments de normes.

L’entreprise moderne croule sous la norme, par l’effet conjugué de nombreux facteurs dont notamment :

  • Le développement des organisations matricielles, très productives en matière de norme car il faut bien définir comment on va gérer les frontières entre des axes qui se croisent, et donc sont par nature imbriqués
  • Le renfort de contrôle des risques de tous ordres (financiers, environnementaux, sociaux, …) qui impose des dispositifs de vigilance et de reporting
  • La globalisation et son corollaire d’organisations éclatées géographiquement et culturellement, dans lesquelles transmettre des repères clairs sur « qui fait quoi ? » se contente de moins en moins bien d’une tradition orale

Il y a tellement de normes qu’il est dans la plupart des cas matériellement impossible à un individu d’assimiler celles qui le concernent directement !

De même si un manager devait faire l’effort d’intégrer et d’appliquer toutes les normes du périmètre dont il a la responsabilité, il est probable qu’il serait remercié pour cause d’immobilisme et de rigidité. Effectivement, il n’aurait matériellement pas le temps de faire ce qui est essentiel, ce que l’entreprise attend vraiment de lui : mobiliser ses collaborateurs dans le bon sens, faire évoluer son périmètre en fonction des enjeux (car l’entreprise moderne, on le sait, ne survit que dans l’agilité).

Si l’on prend un peu de recul sur cette profusion de normes, on peut s’interroger sur les racines de cette situation ubuesque. Mon analyse est la suivante : unitairement chaque norme est – en général – bien fondée, bien pensée, et répond effectivement à un objectif  qui a du sens pour l’entreprise. Mais on prend rarement – jamais ? – en compte la façon dont les normes s’accumulent et se combinent pour définir les modalités d’action de telle fonction ou de tel périmètre, et donc on n’a tout simplement pas conscience du problème.

Les quelques rares occasions où une analyse de cette nature est menée sont les chantiers de « désencombrement », moments où l’on étudie empiriquement à partir du terrain la façon dont les tâches sont menées et où l’on s’interroge sur leur valeur ajoutée.

Pour revenir au cœur du sujet, cette profusion de normes est-elle un problème ?

  • « Oui » car il faut bien être conscient qu’une norme a les meilleures chances de ne pas être appliquée ! Or elle est là pour quelque chose ! Intrinsèquement l’action de progrès porte donc les gènes de son échec, c’est bon de le savoir.
  • « Doublement oui » car l’individu-acteur, bien que n’étant pas en capacité de tout assimiler, perçoit bien qu’il a – en théorie et selon ces normes – peu de marges de manœuvres. Or plus le job est qualifié, plus les marges de manœuvre sont une source de motivation importante : on voit bien l’impact néfaste de cette profusion de normes sur l’individu et sur sa capacité à produire ce qu’on attend pourtant de lui. Il suffit d’interroger quelques managers sur la façon dont ils perçoivent l’évolution de leurs jobs depuis 10 ans pour ressentir le malaise : « moins de responsabilités », « rouage de l’application des processus », « de moins en moins d’autonomie pour décider à mon niveau », « la prise de décision de plus en plus complexe, de moins en moins réactive ».
  • « Non » parce que, paradoxalement, cette situation renforce l’exigence d’intelligence de la part de l’individu-acteur, qui doit savoir se repérer dans la jungle des normes pour respecter ce qui est utile et laisser de côté ce qui n’a pas de valeur ajoutée. Gymnastique souvent complexe et risquée, on le verra.

Mais surtout « triplement OUI » car la « rigidification » est fondamentalement contradictoire avec le besoin de l’entreprise d’avoir des collaborateurs autonomes et entrepreneurs, qui prennent des initiatives à leur niveau.

L’injonction d’autonomie

« Soyez autonomes » est le leitmotiv des dirigeants d’aujourd’hui. Quel patron ne souhaite pas que ses collaborateurs fassent preuve de plus d’initiative, propose et porte des changements pertinents ? C’est bien l’agilité de l’entreprise moderne qui est en jeu derrière ce besoin. Comment pourrait-il en être autrement dans l’environnement complexe et global d’aujourd’hui ?

Symptômes de ce besoin, les initiatives pour stimuler l’autonomie sont légion : l’organisation « équipes autonomes », le « lean », et leurs multiples avatars ou déclinaisons … ont en commun de mettre des acteurs de l’entreprise en position de détecter, décider et mettre en œuvre des améliorations qui les concernent. A tel point que ces démarches de progrès, lorsqu’elles s’accumulent, finissent par agacer des collaborateurs qui ont bien perçu le peu de marges de manœuvre que leur laisse la norme !

Au delà de ces actions de progrès, c’est surtout au quotidien que l’autonomie du manager est attendue : se remettre en question, faire preuve d’initiative et de créativité, d’audace, voire de rébellion (je ne l’invente pas, c’est bien une attente que j’ai entendu exprimée d’un DG d’un grand groupe vis à vis de ses managers), être « intrapreneur ».

Les termes utilisés par les dirigeants pour s’exprimer sur ce thème montrent un écart grandissant entre leurs attentes des dirigeants et la réalité telle qu’ils la perçoivent. Pour illustrer ce point, voici quelques exemples d’échanges récents avec des dirigeants:

  • Comment faire en sorte qu’ils (les managers) mettent de l’engagement, de la conviction dans l’action ?
  • Ils sont dans une logique d’exécution alors que j’attends d’eux qu’ils se challengent et qu’ils responsabilisent leurs collaborateurs
  • Il y a trop d’autosatisfaction : nous avons réussi de grandes choses, mais je trouve que nos managers doivent être plus audacieux, plus en remise en question
  • Je veux qu’ils se sentent DG de leur activité

Dans « Bâties pour durer »,  ouvrage de référence – malheureusement épuisé – sur les entreprises visionnaires, Jim Collins vient éclairer,  à sa façon, ce qui est en jeu ici :

Le confort n’est pas l’objectif d’une entreprise visionnaire. En fait, les entreprises visionnaires installent des mécanismes puissants pour créer l’inconfort, pour éradiquer la complaisance et stimuler ainsi le changement et l’amélioration avant que le monde extérieur ne le demande

De plus en plus il me semble que le manager « successful » sera celui qui aura fait preuve d’autonomie et d’initiative avec succès : il sera promu, progressera dans l’entreprise car on reconnaîtra en lui un homme qui fait bouger les lignes, capables de porter les changements, de faire progresser en permanence l’organisation, de bousculer les acquis.

Et l’on saluera son audace, y compris – sans forcément le dire explicitement ! – lorsque cette audace aura consisté à s’affranchir des normes.

Qu’il est subtil, risqué, et parfois excitant l’exercice qui consiste à « franchir la ligne » à bon escient ! Qu’elle est étroite la ligne de crête !

Pour les autres managers, les « non successful » se développera – se développe déjà – une frustration mêlée de découragement : l’impression de ne pas avoir les leviers de l’action, d’être sous-utilisés, voire manipulés par des messages contradictoires. La distance qui se créée avec l’entreprise peut être grande. Et les compétences largement sous-utilisées.

Chez la plupart des managers « successful », la capacité à « franchir la ligne à bon escient » est un mélange de prédisposition naturelle et de chance. Mais est-il possible de développer cette habilité ?

Découvrir sa zone d’autonomie

Récemment j’accompagnais une journée de travail pour 20 managers dont le thème était l’appropriation de « leadership values » que l’entreprise (groupe européen) souhaite voir plus incarnées au quotidien.

Lors de l’échange ouvert entre le DG et les participants en fin de journée, un thème central était finalement : « vous devez explorer et comprendre votre zone d’autonomie. Elle est dans certains champs immense, bien plus large que vous ne vous le figurez.  Il est de votre responsabilité de faire cette recherche, aucun manuel de procédure ne vous dira où cela commence et où cela s’arrête ».

Je crois que ce questionnement est une clé fondamentale pour les managers perdus entre la profusion de la norme et l’injonction d’autonomie. Il s’agit en fait d’être autonome dans sa recherche d’autonomie !

Voici quelques questions utiles à se poser pour commencer à aller à la découverte de sa zone d’autonomie :

  • Dans mes différents domaines, qu’est ce que l’entreprise attend de moi indépendamment de ce qui est écrit dans la norme ?
  • Qu’est ce que je m’interdis de faire parce que la norme l’interdit ?
  • Qu’est ce que je peux essayer de faire avec un risque modéré ?
  • Si cela réussit, que va t-il se passer ?
  • Et si cela échoue ?
  • Que puis-je faire pour minimiser les conséquences d’un éventuel l’échec ?

En conclusion, il me semble qu’un acte de maturité d’une organisation consisterait à accepter et énoncer sans faux semblants et sans états d’âmes ce paradoxe norme / autonomie, et aider ses managers à s’y mouvoir.

Acte de maturité car il s’agit bien sûr de reconnaître que le système n’est pas parfait, mais aussi acte de soutien car c’est un pas vers les managers de tous niveaux pour reconnaître la complexité de leur rôle. C’est je crois un prérequis pour les aider efficacement à mieux l’assumer.

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