Réussir un grand projet transverse est complexe, ce n’est pas un scoop !
Les bons ouvrages de management de projet disent qu’un projet se réussit par la maîtrise du triptyque coût / qualité / délai. C’est vrai parce que c’est bien sûr indispensable, et c’est faux car être le nez dans son planning, son budget et son cahier des charges n’a jamais été la clé de voûte de la réussite.
La clé de voûte, c’est la décision, car il y en a mille à prendre dans la vie d’un projet, souvent complexes et transversales. Le lieu de maîtrise de cette clé de voûte, c’est l’instance projet (comité de projet, comité de pilotage, et autres).
Tout individu expérimenté dans la conduite des projets le dira : une instance inopérante et c’est la catastrophe. Arbitrages non pris, compromis hasardeux, sponsorship défaillant lorsqu’il faut du soutien … ne sont que quelques uns des problèmes qui apparaissent dans ce cas. Les conséquences sont lourdes : retards, surcoût, déviation de la cible du projet, impasses, …
Et comme dans une instance il y a souvent des “grands chefs à plume”, ce n’est pas facile de pointer du doigt les dysfonctionnements !
Les entreprises investissent des milliers, dizaines de milliers, millions, dizaines de millions d’euros dans des projets d’envergure. Il n’y a pas de place pour la complaisance. Une instance ne doit pas dysfonctionner sans que l’on agisse pour corriger le tir.
Le coaching d’instance est pour moi une solution adaptée, élégante et efficace.
De quoi s’agit-il précisément ?
L’objectif est de rendre le Chef de Projet et les membres de l’instance pleinement conscients de leur rôle et de les aider à agir en conséquence. Par un jeu de “miroir compétent”, dans la vie réelle de l’instance, le coach va les aider à prendre du recul sur ce qu’ils font, et expérimenter d’autres pratiques plus adaptées.
Comment cela fonctionne ?
Concrètement, sur une période déterminée où l’instance se réunit plusieurs fois (le terme “Chef de projet” ci-dessous est à prendre au sens générique : il s’agit d’accompagner la personne qui prépare et anime l’instance) :
- Avant chaque réunion : le Chef de projet présente au coach son projet d’ordre du jour. Le coach l’aide à évaluer son adéquation aux enjeux du projet, en ce moment (est-ce qu’on traite bien les bons sujets ?). A considérer froidement son réalisme (est-ce qu’on a le temps et les moyens de traiter tous les sujets ?). A être au clair avec les résultats attendus (quelles décisions sont à prendre ? qu’attends-tu des participants ?). A se préparer aux difficultés (qu’est-ce qui va poser problème ? comment vas-tu le gérer ?). Il explore avec lui les modifications à apporter à l’ordre du jour, lui propose si nécessaire des modalités d’animation différentes lors de la réunion en fonction de l’objectif de chaque séquence.
- Pendant la réunion : le Coach est présent à la réunion sans intervenir. Il observe le déroulement de la réunion et le fonctionnement de l’équipe, en identifiant ce qui fonctionne bien et ce qui pose problème. A la fin de la réunion, un temps lui est réservé pour qu’il effectue un feedback constructif à l’équipe. Chaque élément de feedback fait ensuite l’objet d’un échange dans le groupe et, si cela s’y prête, de prise de décision pour mieux faire la fois suivante.
- Après la réunion : une réunion de débriefing à froid entre le coach et le Chef de Projet permet de revisiter le déroulement de la réunion, et de faire des préconisations touchant plus particulièrement au rôle spécifique de Chef de Projet (certaines de ces préconisations étant parfois délicates à faire autrement qu’en tête à tête). Au delà de la réunion elle-même, c’est aussi l’occasion d’aider le Chef de Projet à mieux appréhender sa fonction, et à faire face à ses difficultés.
Qu’est-ce que cela apporte ?
L’avantage de cette modalité d’accompagnement est de s’inscrire pleinement dans la vraie vie de l’instance, en étant centré sur des questions essentielles non pas de contenu mais de processus de décision collective, qui sont le coeur (selon moi) des dysfonctionnements : comment décide-t-on ensemble ? sur quelles bases ? dispose-t-on des éléments nécessaires ? Et au delà : qu’est-ce qu’on attend les uns des autres ? qu’est-ce qui bride notre efficacité ? que faut-il changer dans notre façon de faire ?
Une précaution : veiller à ce que le coach reste bien dans sa posture et ne se substitue pas au Chef de Projet (ou en devienne l’adjoint). En effet il s’agit d’un processus d’apprentissage qui doit être limité dans le temps (quelques réunions), dans le cadre d’un contrat d’objectif clair, comme tout bon coaching. Cela n’a aucun cas vocation à “béquiller” le projet.