« Vision partagée : pour quoi ? » : Témoignage n°1

Dans l’article « vision partagée, de quoi s’agit-il ? » j’ai présenté les différents éléments constitutifs – selon ma pratique – d’une vision.

A la question « à quoi cela sert-il ? », il va être difficile d’apporter une seule réponse tant les possibilités sont multiples !

Je préfère donc m’appuyer sur des témoignages de clients que j’ai accompagnés, sous forme d’interviews : voici celui du Directeur Général d’une filiale française d’un groupe européen de distribution. Arrivé à son poste en octobre 2010 en remplacement de son prédécesseur parti précipitamment, il décide rapidement de mener avec son Comité de Direction un travail de vision partagée.

Il raconte son expérience un an après avoir effectué ce travail.

Quelle était la situation au moment où vous avez lancé ce travail ?

La situation de l’entreprise à mon arrivée était particulièrement tendue : mon prédécesseur avait quitté ses fonctions pour cause de burn-out, à l’image en fait de ce que vivait l’entreprise dans sa globalité. La relation avec l’actionnaire était dégradée, la performance loin des objectifs malgré une croissance importante depuis 3 ans.

J’ai vite pris conscience d’un vrai déficit de liaison, de cohésion et de vision : il y avait énormément de stress, des absences pour maladie, un mal-être généralisé.

J’ai constaté par ailleurs un niveau d’expertise élevé qui se traduisait par une grande performance individuelle. Mais l’entreprise étant désorganisée, avec un management déficient, chacun se centrait sur l’urgent plutôt que sur l’important, en restant dans son silo.

Ce qui m’a frappé le plus c’était le manque de travail collectif dans le Comité de Direction : on n’y partageait ni les problèmes transverses, ni les enjeux.

Quelle a été votre analyse de la problématique ?

L’entreprise était  jeune,  avait vite grossi, sans consolidation, sur plusieurs axes, avec beaucoup d’activités. Comme il n’y avait pas de priorités en dehors de l’atteinte des objectifs financiers fixés par le groupe, chacun courait après ce qu’il considérait comme important. Chacun était centré sur son sujet sans voir comment il s’inscrivait dans un projet d’ensemble.

Au niveau de la performance, l’entreprise se développait très fortement par rapport au taux de croissance du marché mais restait très loin des objectifs qu’elle s’était fixé. La principale cause de cet écart pour moi était l’absence de lien, de cohésion et de vision.

L’entreprise dysfonctionnait au niveau même de la fixation des objectifs : bien que les réalisations aient été en progression continue, le budget était inatteignable. Il y avait en fait un cercle vicieux :

  • une performance très éloignée des objectifs, qui dégradait de façon continue la confiance du siège européen à notre égard, et de notre côté augmentait de façon insoutenable le niveau de pression
  • un questionnement de la part des clients qui ne voyaient pas assez où nous allions, qui nous percevaient souvent comme désordonnés malgré nos performances en termes de croissance du CA.

Qu’avez-vous fait au regard de cette analyse ?

Peu de temps après mon arrivée, j’ai pris une journée avec le Codir pour partager cet état des lieux. Très rapidement après, lors de la convention d’entreprise, j’ai à nouveau présenté cet état des lieux, de façon transparente, à tous les collaborateurs.

Lancer un travail de vision partagée m’est apparu dès lors comme une urgence, la priorité n°1. L’état des lieux imposait de construire un Comité de Direction qui partage une vision, et que cette vision guide l’organisation.

Ce qui était premier pour moi était de construire un Comité de Direction solide : j’étais convaincu que tous nos fondamentaux pourraient se transmettre par là.

Qu’attendiez-vous à ce moment là du travail de vision partagée ?

Travailler ensemble avec le Codir sur un projet d’entreprise allait nous allier, en tant qu’équipe, ce qui était ma première priorité, étape première et incontournable comme je l’ai dis.

Cette vision partagée nous servirait de point d’appui pour développer un sentiment d’appartenance dans l’entreprise, puis constituerait un facteur différenciant visible de l’extérieur, de nos clients.

En fait il s’agissait de donner du sens à une organisation et que chacun puisse s’y retrouver, au-delà de son travail propre.

Comment cela s’est passé concrètement ?

La première étape a été de décider de nous faire accompagner : nous avions besoin de quelqu’un qui puisse comprendre notre problématique et nous aider dans la démarche de construction. Personnellement en tant que dirigeant j’en avais vraiment besoin. En tant qu’équipe cela devait nous orienter, nous catalyser, nous donner des warnings.

C’est un point important : ce genre de sujet mérite une expertise spécifique, de quelqu’un qui a déjà des expériences de réussite et d’échecs. Sans expertise notre probabilité de réussite était bien moindre. Se lancer là-dedans est très engageant, c’était pour nous central, et il fallait se faire challenger.

Le consultant a rencontré individuellement les membres du Codir pour entendre leurs attentes et leur état d’esprit, et en tenir compte dans la construction du séminaire.

Le séminaire a duré deux jours : il s’est déroulé en trois grands temps, avec des règles du jeu précises permettant un climat d’échange et de co-construction, et des séquences de travail amenant chacun à s’investir :

  • renforcer la confiance mutuelle par un exercice original qui a offert à chacun l’opportunité de se présenter vraiment. Nous nous sommes «rencontrés».
  • revisiter l’histoire de l’entreprise pour prendre conscience de notre «patrimoine génétique» et de ce en quoi il constituait des atouts et des freins pour l’avenir
  • réfléchir individuellement puis co-élaborer autour de chacun des différents niveaux de la vision, en partant de la raison d’être pour aller jusqu’aux plans d’actions

Quels ont été les résultats de ce séminaire ?

D’abord ce temps privilégié a été déterminant pour construire du lien : il a vraiment permis de consolider l’équipe, les relations. Il y a eu des échanges plus mûrs. Nous n’étions pas habitués à travailler ensemble. Pour la première fois mes Directeurs se sont challengés, ils ont construit ensemble, y compris en osant aborder des points de dissensions entre eux.

Le travail sur l’historique de l’entreprise nous a permis de comprendre pourquoi nous étions si loin de nos objectifs budgétaires. Pourquoi avait-on une vision de ce que l’on pouvait faire si loin de la réalité ? L’analyse du passé nous a permis de comprendre le système dans lequel l’entreprise et ses actionnaires s’étaient enfermés.

Nous avons aussi pris conscience qu’on ne connaissait que très peu nos clients. Le besoin de se tourner vers nos clients a vraiment émergé des membres du Codir, et c’est devenu depuis notre boussole.

Dès lors que ces points de diagnostic avaient été partagés – ce qui a demandé un temps qu’il était essentiel d’investir – construire ensemble l’avenir a été particulièrement fluide : nous avons formalisé ensemble la vision qui nous guiderait pour les années à venir (vocation, ambitions, priorités stratégiques, plans d’actions, valeurs, principes de management).

Je me rends compte qu’il fallait «que cela sorte», et cela demandait de se donner les moyens de prendre du recul, avec un temps confortable. Ce processus était essentiel, en rupture avec l’approche historique où le dirigeant était dans l’injonction et l’urgence. Je ne voulais pas identifier le projet d’entreprise à ma personne, mais que ce soit celui du Codir, qui en serait le porteur.

Que s’est-il passé après ce séminaire ?

Sur la recommandation et avec l’aide du consultant, nous sommes revenus «à froid» – 3 semaines plus tard – sur la vision que nous avions rédigée ensemble.

C’est à ce moment là qu’on a vraiment achevé le travail d’élaboration de la vision : chacun avait digéré la production du séminaire, s’y était repenché, et du coup a pu apporter des modifications essentielles sur le fond.

Puis nous avons défini la façon dont on allait communiquer, partager cette vision pour que les collaborateurs se l’approprient : nous avons décidé de nous prendre en mains, de ne pas nous faire accompagner. On s’est interrogés là- dessus et nous avons fait ce choix pour responsabiliser encore plus le Codir, en y allant sans filet.

Comment avez-vous partagé la vision avec les collaborateurs ?

Nous avons organisé un séminaire avec l’ensemble de l’entreprise. Notre principal message était : c’est un point de départ, on commence quelque chose ensemble. Chaque Directeur est intervenu dans la présentation de la vision.

Honnêtement au début on a eu du mal à embarquer les collaborateurs : on aurait peut être dû ouvrir les esprits en amont, en diffusant des éléments, en expliquant ce qu’on allait faire.

Le coeur du séminaire était l’appropriation : cela a pris du temps, mais la distance qu’il y avait au début s’est réduite petit à petit. Il a fallu pour cela laisser beaucoup de plages d’échanges.

Le deuxième jour a été très positif : on a embarqué les équipes, et partagé les prochaines étapes. J’ai senti qu’ils étaient prêts à nous suivre.

Quid de la mise en oeuvre ?

Chaque Direction a son propre plan d’actions, partagé et lisible de tous, et explicitement relié à des priorités stratégiques.

Nous consacrons chaque mois en Codir un temps de suivi à la mise en oeuvre de ces plans d’actions : nous évoquons notamment les difficultés de mise en oeuvre car il y en a nécessairement, et nous réorientons nos efforts en conséquence.

Nous cherchons à faire vivre le projet : nous lui avons donné un nom (ADN), et communiqué de façon transparente vis- à-vis du siège européen.

A ce stade, qu’est-ce qui a bien fonctionné ?

Sans aucun doute l’appropriation : ADN est devenu un repère très fort, chacun en a fait vraiment un point de référence. On se relie quotidiennement à ce cadre. Très concrètement, cela nous sert souvent de critère d’arbitrage entre plusieurs options sur un sujet donné.

Tout le monde se retrouve bien sur le sens, c’est évident pour chacun aujourd’hui. L’appropriation est faite.

A ce stade toujours, qu’est ce qui a été le plus difficile ?

En fait beaucoup de choses autour de la concrétisation. L’appropriation du concept, c’est fait, mais de là à en faire un point central au quotidien, c’est autre chose !

Il y a des échecs constatés et partagés, dont il faut apprendre. Au quotidien chacun doit changer, ce qui le sort de sa zone de confort. En continuant comme avant c’est l’échec ou une réussite mitigée, c’est être en décalage par rapport au sens, mais pour autant il est très dur de sortir d’une habitude très ancrée !

En peu de temps on a cherché à modifier l’orientation de l’entreprise vers son marché, un état d’esprit en interne et en externe, la relation de chacun à l’entreprise. Au fond il s’agit d’un changement culturel.

Régulièrement, et c’est compréhensible, on a des retours en arrière : brutalement des réflexes ressurgissent qu’il faut combattre. Par exemple le réflexe de « clouer au pilori » celui qui a fait une erreur. En l’occurrence il a fallu redire que dans « les fondamentaux de nos fondamentaux », nous cherchons à être en soutien les uns des autres.

Modifier un état d’esprit demande du temps : il faut accepter qu’il y ait des régressions, alors même qu’on a l’impression que les choses sont stabilisées. Cela impose de maintenir sa vigilance dans le temps, et invite à une certaine humilité. Je dois reconnaître que c’est plus long que ce que j’espérais, mais c’est bien compréhensible.

Qu’est ce qui a été surprenant pour vous ?

Je n’étais pas sûr d’avoir la capacité à porter un changement de cette ampleur : c’était en effet  la première fois que je faisais face à un challenge de ce type .

Ce qui m’a surpris c’est que cela s’est passé naturellement : c’était fluide, comme une évidence, et je n’ai pas eu  à me « tordre », à faire des choses inconfortables pour moi.

J’ai été aussi surpris par la profondeur de la difficulté : le temps d’appropriation nécessaire, mon propre rôle d’accompagnateur dans la durée. Au quotidien j’y passe énormément de temps, je suis en vigilance permanente. Je sais maintenant que pour que cela marche il faut vraiment que ce soit central pour le dirigeant, ce qui n’est pas facile car il y a de multiples occasions d’en sortir au quotidien, d’être rattrapé par l’urgent plutôt que l’important.

Quel changement vous apparaît le plus probant après 1 an ?

Le codir était essentiellement construit autour d’experts : ce projet les a aidé à se développer dans leur posture managériale, à comprendre que leur travail n’est pas de faire mais de donner du sens et d’organiser.

Le comité de Direction marche très bien maintenant, a gagné en maturité dans le travail, dans les relations. C’est très important, c’est la base, et toute l’entreprise en bénéficie.

Nous avons défini 3 piliers dans notre ambition : il y a vraiment eu des améliorations sur chacun de ces piliers, que l’on sait les mesurer. Par exemple la restauration de la confiance avec nos actionnaires a été assez vite : expliquer au board notre diagnostic, notre projet, a permis de recréer un climat positif. Sur un autre registre, tout le monde rentre petit à petit dans l’orientation client, ce mouvement est en marche.

Qu’avez-vous appris personnellement à l’occasion de ce travail ?

J’ai beaucoup appris sur moi, sur ma capacité à appréhender ce type de situations. Je me suis complètement identifié à ce projet.

J’ai aussi appris énormément sur les difficultés qu’il y a à générer des changements en termes d’attitudes : au delà de l’expression d’une vision, j’ai appris sur la relation au temps. Si l’on veut vraiment rentrer dans un changement profond, c’est antinomique des logiques court-termistes auxquelles nous sommes si souvent invités. On est ici sur un temps long.

Que recommanderiez vous à un manager qui s’engage dans un travail de cette nature ?

D’abord d’être hyper sincère dans la démarche, de le vivre personnellement, surtout d’éviter la cosmétique et les faux semblants.

Ensuite l’importance de l’équipe, du «premier cercle» : faire corps avec le Comité de Direction, que cela vienne d’eux, qu’ils contribuent fortement à la construction. Y compris en sachant reculer ou temporiser quand le Codir n’est pas mûr sur un sujet. Il faut éviter de passer en force sur des sujets structurels, profonds. Si le Codir ne comprend pas, n’adhère pas, cela ne fonctionnera pas par décret.

Enfin la nécessité d’être patient : savoir prendre et donner du temps, sans renoncer, avec détermination.

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